Extreme Ownership: as verdades de um SEAL sobre deixar o ego de lado e ser um líder

A primeira vez que eu ouvi falar sobre Jocko Willink e sobre extreme ownership foi durante um podcast. Jocko estava sendo entrevistado, não me recordo se pelo Tim Ferris ou pelo Lewis Howes, e falava sobre disciplina. No início, ele pareceu apenas um cara durão destilando obviedades, mas aos poucos foi se mostrando um sujeito coerente, determinado e resiliente, o que chamou minha atenção. Jocko Willick é um SEAL, nome dado aos militares da Força de Operações Especiais da Marinha norte-americana, um dos batalhões mais casca-grossa do exército dos EUA.

Junto a Leif Babin, Jocko foi um dos comandantes SEALs enviados para a guerra no Iraque, mais precisamente para a cidade de Ar Ramadi. Dominado por rebeldes bem armados, o território era considerado um dos mais perigosos durante a ocupação norte-americana, rendendo a Jocko e Leif uma série de experiências de vida, morte, humanidade e liderança. É este último tópico, principalmente, que eles abordam no livro “Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win“, ainda sem tradução para o português.

Veteranos da guerra do Iraque, Jocko e Leif abriram uma empresa de consultoria nos Estados Unidos e hoje usam seu conhecimento militar e experiências de vida para aconselhar executivos sobre plano de ação, disciplina e liderança. Cada capítulo do livro traz um episódio relacionado ao combate em Ar Ramadi ou a uma situação militar usado pelos autores para explorar um conceito de liderança. Em seguida, eles contam sobre como aplicaram cada conceito a uma situação corporativa.


NOTA I: neste texto, não vou ousar traduzir o termo “ownership”. Não consegui encontrar a palavra certa em português para descrever esse “sentimento de dono”. “Propriedade” ou “posse” não parecem adequados.

NOTA II: todos os trechos do livro citados foram traduzidos de forma livre, já que não há tradução oficial da obra para português.


Extreme Ownership

Já no início, o livro transporta o leitor para o campo de batalha. Jocko conta em detalhes episódios de que participou durante a estada em Ar Ramadi. Estratégia, cansaço, mortes, erros e decisões fatais permeiam os primeiros capítulos, em que o SEAL aborda o tema da liderança e explica o título do livro ao trazer à tona o conceito de extreme ownership.

“Dos muitos líderes excepcionais a que servimos durante nossas carreiras militares, o atributo que mais frequentemente os tornava excelentes é que eles tomavam uma ownership absoluta — extreme ownership — não só das coisas pelas quais eles eram responsáveis, mas por tudo que impactava sua missão.

Esses líderes não apontavam culpa. Eles não tinham desculpas. Em vez de reclamar sobre os desafios ou contratempos, eles criavam soluções e resolviam problemas. Eles otimizavam ativos, relacionamentos e insumos para fazer o que precisava ser feito. Seus próprios egos ficavam de lado em relação à missão e suas tropas. Esses líderes realmente lideravam.”


Basicamente, adotar o extreme ownership significa:

1. Tomar para si a responsabilidade por qualquer ocorrência ou resultado indesejado que tenha acontecido a algo que está relacionado à sua missão/objetivo;

2. Resolver o problema;

3. Não encarar esses erros com o sentimento de culpa ou ataque ao ego (aliás, f*da-se o ego), mas com a mentalidade de aprendizado: “o que preciso fazer para que isso não se repita?”“como posso melhorar?”.

Como comandante de um batalhão de SEALs em Ar Ramadi, Jocko assumia para si a responsabilidade de absolutamente tudo o que acontecia no campo de batalha e nos bastidores dele.

Se uma unidade de apoio não fez o que foi alinhado, Jocko deveria ter dado instruções mais claras. Se um dos soldados abriu fogo fora de sua área de mira, o comandante não compreendeu corretamente qual era a área de mira do soldado. Se o inimigo pegou o batalhão de surpresa, Jocko falhou ao não pensar e avaliar todas as possibilidades de combate.

Leif (esq.) e Jocko (dir.) em Ar Ramadi.

E mais, se a Marinha questionava as ações de seu batalhão com uma tonelada de papelada e burocracias, o erro não era da Marinha, mas de Jocko, por não ter fornecido à organização todos os detalhes dos planos de ação do batalhão.

“O erro era meu. Eu sabia que nós estávamos tomando as decisões certas e sendo cuidadosos para mitigar todos os riscos que nós podíamos controlar. Eu sabia que nossas operações de combate eram críticas para conquistar a vitória estratégica em Ramadi. Então, se o meu chefe não estava confortável com o que eu estava fazendo [e pedia toneladas de burocracia para garantir que tudo estava dentro do esperado], era somente porque eu não estava me comunicando de forma clara com ele.”

Não existe time ruim, existem líderes ruins

Entrar para o treinamento SEAL não é fácil, mas sair dele é para poucos. Ao todo, são 24 semanas de treino intenso, em condições nada confortáveis, e com uma pressão mental absurda. Logo na terceira semana da primeira fase do treinamento militar, os recrutas passam por um evento que foi carinhosamente apelidado de “Hell Week“.

Durante 5 dias e meio, os candidatos participam de um treinamento operacional que envolve cerca de 20 horas diárias de atividades físicas intensas, com no máximo 4 horas de sono e alimentação escassa. Molhados do mar e da chuva, com frio, cobertos por areia, exaustos, sofrendo grande pressão mental e tentados o tempo todo a desistir, os recrutas passam por aquilo que geralmente é o maior desafio de suas vidas.

O objetivo é testar a resistência física e mental, tolerância a dor e ao frio, trabalho em equipe e determinação. Quer desistir e ir para casa? Basta bater um sino e você está livre.

Em média, 75% dos candidatos a SEAL desistem em algum ponto da Hell Week. Os 25% que resistem dão à Marinha três certezas:

1. Eles jamais desistiriam em combate;

2. Eles jamais deixariam um companheiro na mão;

3. Eles aprendem que são 20x mais fortes do que pensavam.

No livro, Jocko descreve em detalhes os desafios da Hell Week e foca principalmente no desafio do bote. Em suas roupas camufladas e divididos em grupos, os alunos passariam a noite fria em uma praia do sul da Califórnia correndo com um bote inflável na cabeça e enfrentando o mar.

A cada bateria do desafio, os líderes de cada barco recebiam instruções dos treinadores e deveriam repassá-las a sua equipe a fim de realizarem a missão que lhes foi dada. Em ritmo de competição, os ganhadores tinham direito a alguns minutos de descanso, enquanto que o restante dos times deveria pagar “penitência”, em forma de mais exercícios físicos.

Durante o desafio, os instrutores perceberam que um dos grupos estava ganhando todas as baterias, enquanto que outro estava sempre na lanterna. Foi quando decidiram simplesmente inverter a liderança. O líder do bote ganhador passou a comandar a equipe perdedora e vice-versa. O resultado, segundo Jocko, foi imediato: logo na bateria seguinte, o bote perdedor conquistou o primeiro lugar, enquanto que o outro bote ficou na segunda posição.

O que levou o grupo do último lugar ao primeiro? O novo líder manteve o foco do grupo na missão, não tolerou desculpas ou reclamações e colocou o sarrafo lá em cima: mediocridade não seria aceita em seu time. Para Jocko, não existe time ruim, mas líderes ruins.

No que diz respeito a padrões de qualidade, enquanto líder, não é o que você prega, mas o que você tolera. Ao definir expectativas, não importa o que foi dito ou escrito, se uma performance inferior à esperada é aceita e ninguém é responsabilizado — se não há consequências — , aquela performance ruim se torna o novo padrão.

Keep it simple

Manter as coisas simples é fundamental — seja no design, na vida ou nos planos de ação. Pense no plano tático de uma operação de guerra: dezenas de soldados, equipamentos, mapas, minas terrestres, comunicação e um inimigo suicida, capaz de fazer qualquer coisa para mandar sua equipe pelos ares, pedacinho a pedacinho.

Parece difícil criar um plano de ação que seja simples em um cenário tão complexo e perigoso, não é? E é difícil mesmo. Entretanto, para Jocko, a simplicidade é o início de uma missão bem-sucedida.

“Quando algo dá errado — e eventualmente dá errado– planos complexos acabam em confusão, o que pode resultar em desastre. Quase nenhuma missão acontece de acordo com o plano. Há simplesmente muitas variáveis para se lidar. Por isso simplicidade é a chave. Se o plano é simples o suficiente, todo mundo o entende, o que significa que cada pessoa consegue ajustá-lo rapidamente e modificar o que ela está fazendo. Se o plano é complexo demais, o time não consegue fazer ajustes rápidos, porque não há uma base de entendimento sobre ele.”

Entendendo os porquês

Segundo Jocko e Leif, uma das falhas mais graves e frequentes dos líderes é não entender e repassar ao seu time com clareza os porquês. Afinal, se o líder não “comprar” a missão, como quer que sua equipe esteja engajada em conquistar o objetivo?

Jocko também tem um podcast semanal sobre disciplina e liderança. Imagem por Liam King

A fim de convencer e inspirar os outros a seguir e conquistar a missão, um líder precisa acreditar piamente na missão. Mesmo quando os outros duvidam dela e questionam a quantidade de risco envolvida, questionando “vale a pena?”, o líder precisa acreditar na causa maior.”

Portanto, quando você, como líder, receber uma ordem ou orientação com a qual não concorda, antes de repassá-la ao seu time, dê um passo para trás e desconstrua a questão a fim de entender seu porquê.

“O líder precisa explicar não só o que fazer, mas o porquê.”

Comando descentralizado

Em Ar Ramadi, Jocko sabia que era impossível controlar cada decisão, cada pessoa e cada evento que ocorria quando suas tropas saíam da base, mas ele fazia tudo o que estava a seu alcance para chegar o mais próximo disso, ao delegar e incentivar a extreme ownership também em seus soldados e líderes juniores.

“Como líderes, nós não podemos nos perder em detalhes, mas permanecer focados na visão geral.”

Confiança é algo que se constrói. Para isso, é necessário que o líder esteja disposto a assumir um bocado de risco ao dar chances a um líder subordinado para que aja com autonomia com sua equipe.

Segundo Jocko, sempre que possível equipes devem ser quebradas em times de quatro ou cinco operadores, cada qual com seu respectivo líder. Esses líderes juniores precisam entender a missão geral e o objetivo e terem a chance de tomarem suas próprias decisões para cumprir esse objetivo da melhor forma possível — e terem o respaldo de seu líder caso tudo dê errado.

Disciplina = liberdade

Faça o quem tem de ser feito. No último capítulo do livro Extreme Ownership — How U.S. Navy Seals Lead And Win, Jocko aborda o assunto sobre o qual falava quando o ouvi pela primeira vez: disciplina.

Durante a guerra, a vida dos SEALs era um pouco menos difícil do que a Hell Week, mas exigia o mesmo princípio de resiliência. Sem muito conforto na base, os soldados dormiam pouco, participavam de missões exaustivas e estavam o tempo todo de guarda: o ataque do inimigo poderia vir a qualquer momento.

Pra colar na geladeira, ok? Ok.

Mesmo com todas essas privações e pressão, os SEALs precisavam arranjar tempo para estudar mapas, táticas e equipamentos. E a única forma com que conseguiam encontrar tempo era acordando mais cedo.

“Eu falo de uma intrínseca auto-disciplina — uma questão de vontade própria. Os melhores SEALs com que trabalhei eram invariavelmente os mais disciplinados. Eles acordavam cedo. Eles malhavam todo dia. Eles estudavam táticas e tecnologia. Eles praticavam seu trabalho.”

Jocko coloca o equilíbrio entre a liberdade e a disciplina como a grande meta a ser conquistada na vida. Embora ambos os conceitos sejam dicotômicos, segundo ele é na disciplina de seguir preceitos e atividades-base inerentes à missão de trabalho ou de vida que está o caminho para a liberdade. E como um bônus, a disciplina leva à prática e, consequentemente, à perfeição (ou ao mais próximo que se pode chegar dela).

“Uma vez que as pessoas param de criar desculpas, deixam de culpar os outros e assumem a responsabilidade por tudo em suas vidas, elas são levadas a tomar uma ação para resolver seus problemas. “


Por que ler este livro? Atire a primeira pedra quem nunca colocou a culpa no outro; quem nunca fugiu de uma responsabilidade, ainda que de forma não-consciente; quem nunca procurou uma desculpa. Tomar as rédeas das situações e encarar suas responsabilidades não é fácil, mas é a coisa mais importante que você pode fazer na vida e isso afeta principalmente pessoas em posição de liderança.

Vale a pena ler? Vale. O livro Extreme Ownership — How U.S. Navy Seals Lead And Win foi especialmente enriquecedor em duas esferas. Primeiro, para entender sobre como era a rotina e as operações durante a ocupação norte-americana no Iraque a partir do ponto de vista de um SEAL que vivenciou toda aquela carnificina e horror com serenidade e seriedade. Segundo, para compreender de vez o sentido de extreme ownership e a diferença que isso faz nas situações da vida. Ao fim de cada capítulo, os autores trazem situações em que viveram com empresas reais em sua consultoria para executivos. Achei essas exemplificações muito fracas. Eles poderiam ter se restringido às situações de batalha somente e os conceitos estariam muitíssimo bem explicados. Fora isso, excelente. É impossível terminar esse livro sem se sentir mais “durão” e determinado em “pegar o boi pelos dois chifres” e resolver os problemas deixando o ego de lado e focando no resultado.

Nota: 4/5


  • Título: Extreme Ownership — How U.S. Navy Seals Lead And Win
  • Autor: Jocko Willink, Leif Babin
  • Páginas: 320
  • Editora: St. Martin’s Press
  • Idioma: Inglês

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